전자 상거래를 해결하다.

서비스, 채널, IT, 부가가치로 B2B 기업의 위기를 돌파하다.

복잡한 B2B 시장에서 성공을 거두려면, 회사가 필요한 것은 몇 가지 시도와 검증을 실시한 조치가 아니다.

고성과를 낸 B2B 기업은 성공의 관건은 4가지 중요한 문제를 잘 관리하는 데 있다.

어떻게 당신의 기업 내부에서 이런 경쟁력을 키우느냐에 관해 이곳에 진찰적인 견해를 제공했다.

모든 전략의 핵심 사상은 B2B 사가 고객의 효율과 경쟁력을 높이도록 요구하는 것이다.

다음 네 가지 중요한 문제는 이 목표를 실현하는 중요한 부분이다.

하나, 개혁 혁신: 업무 서비스 범주 확대

영리한 경쟁 상대가 생산업체들이 상품의 동질화는 얼마나 쉽은지, 아무리 정밀하고 복잡한 제품들도 예외가 아니다.

하지만 서비스 업무가 과경하고 특색을 전문적으로 갖추면 모방당하기 어려우며 혁신을 고치기 쉽다.

어쩐지 많은 제품 생산업체들이 서비스를 확대해서 자신의 업무를 대대적으로 할 수 있을 것 같다.

서비스 방면의 창수는 다음과 같은 원본을 포함할 수 있다: 부품 교체, 정기적으로 설비나 제품의 서비스 계약을 교환하거나, 최선의 사용 제품 방면에서 상담을 제공할 수 있다.

유사한 업계에 종사한 세 개의 핀란드 다국적기업의 경험에 따르면 서비스 업무가 전체 회사의 판매 실적이 얼마나 중요한가.

전력 엘리베이터 (Kone Elevator)는 서비스력을 강화해 각종 서비스 업무의 비중이 현재 소득 60%에 달했다.

같은 흥미로운 것은 기선과 발전소에 사용되는 경유 엔진을 생산하는 글로벌 영군기업 와석란그룹 (Wartsila)에서 8년 동안 서비스 업무의 비율을 50%로 높였다.

제3기업은 종이와 채광업이 활발한 미탁사 (Metso)로 서비스를 40%로 올리는 수준으로 꾸준히 이윤 증가를 유지하고 있다.

이들 회사들은 서비스부문의 이익 상황을 공개하지 않았지만, 일반적으로 서비스업무가 신제품 업무보다 수익을 더 잘 낼 수 있다고 생각하기 때문에 판매 수입, 업무 성장, 전체적인 이익 요소가 될 수 있다는 것이 중요하다.

회사마다 종사하는 업계는 최근 치열한 경쟁이 일어났지만 경쟁 우위를 유지하고 있다.

이 회사 중에서 우리는 어떤 관리 분야의 특수한 경험 교훈을 가지고 공부할 수 있을까?

후진기업에 비해 이들 회사의 지도자들은 자신의 서비스 업무에 능동적으로 참여할 수 있다.

그들은 모두 전문적으로 서비스 업무를 담당하고 있으며 권위가 다른 제품 업무 부문과 같다.

이 회사들은 많은 업무 부문의 서비스 활동을 통합시켜 진정한 서비스 플랫폼을 세워 가장 좋은 효과를 거둘 것이다.

그것들은 매크로 서비스를 방문하고, 애프터부품, 고객 설비에 대한 완전한 생명주기 관리를 포함하는 방식을 채택한다.

그들은 다양한 종류의 서비스를 제공하고 다른 서비스 브랜드를 개발했다.

서비스기술과 프로세스를 만들기도 하고 경쟁 우세한 서비스 설비까지 갖추고 있다.

많은 B2B 기업들이 업계의 리더십을 따라가려면 이런 서비스 부문 지도자들의 개념과 전략을 따라야 한다.

서비스 업무 내용에 대한 구분 면에서 회사의 어려움은 보수보수와 서비스 사이의 차이를 어떻게 구분하고 다른 서비스 콘텐츠에 대해 가격을 정가한다.

다행히 이 노력은 가치가 있다.

성과가 우수한 회사들은 모두 고객과 밀접한 회사라고 연구했다.

전력 엘리베이터는 바로 이렇다.

그들은 모두 각종 분류의 명확한 가치에 근거하여 비용 지불 고객을 위해 서비스, 가격과 인도 제안을 작성하는 것이다.

2, 확장 채널: 분양의 위력을 충분히 이용한다

대형 소매업체가 가진 경제와 브랜드의 위력이 날로 늘어나기 때문에 일부 전통의 B2C 의 브랜드 업체들은 B2B 회사로 돌릴 수밖에 없었고, 자신의 시장을 소매상으로 더 많이 간주하는 것은 최종 사용자가 아니다.

대다수 선진국에서 서너 개 소매업체는 이미 주요 제품 분류 75% 이상의 시장 점유율을 통제할 수 있다.

형세를 한층 빠트릴 수 있는 것은, 소매상도 자신의 브랜드 제품을 가질 수 있다는 점이다. 그러자 이들의 협력 파트너가 경쟁 상대로 만들어졌고, 결국 사용자가 브랜드를 분매하는 것은 제품 브랜드가 아니다.

닐슨시장 연구유한회사 (AC Nielsen)가 한 조사에 따르면 자체적으로 세계 전체 포장 화물시장의 17%를 차지한다.

이들 자체 브랜드 제품의 가격은 비교적 저렴하지만, 많은 소비자들은 그것들의 품질 ‘ 아직 살 수 있을 것 ’ 이라고 생각한다.

생산 업체들은 소매업체에 대한 다양한 방식을 채택하고 있다.

일부 공장들은 제품의 분류를 대형 소매상에게 양보하고, 보결과 주근소 등 기업들이 자신의 판매 경로를 확장하기 위해 노력하고 있다. 물건의 값진 세일 상점과 ‘일원점 (dollar stores)’ 소매 네트워크 등을 열고 있다.

이들은 또 자신이 제공한 제품과 서비스에 대해 창의적으로 소매업자의 물류와 업무 수요를 충족시켜 새로운 사이즈의 포장을 내놓았다.

이와 함께 제조업체들은 소매업체와 더욱 밀접하게 협력해 제품, 고객 관계와 소비자 측의 정보를 공유하고 있다.

이렇게 하면 제품과 진열의 계획을 최적화하고 실시할 수 있다.

어떤 경우에도 양체정제된 가게 중점 지역도 생길 수 있다.

보결회사는 소매상과 함께 새로운 쇼핑 체험까지 합작했다.

브랜드 제품의 제조업체는 현재 소매상과의 협력 파트너 관계를 매우 중요한 위치에 두는 것을 배웠다.

소매상들의 집중 정도가 커지고, 자체 브랜드 제품이 증가하는 상황에서 각 회사들은 그것들과 함께 미래를 함께 건설하는 소매상들이 협력했다.

소수 상황에서 생산업체들은 소매상을 완전히 버릴 수 있다는 것을 발견하고 소비자와 직접 접촉할 수 있는 것이다.

주근소 회사의 대부분의 수입은 모두 소매상에서 온 것이지만, 그의 Nespresso 브랜드는 상당한 성공이다.

고객은 일반적으로 소매점에서 Nespresso 커피를 구매했지만, 그들은 직접 새둥지에서 커피콩을 구매하고, 대부분 인터넷에서 구매를 하고, 이렇게 해서 소매 코너를 돌렸다.

많은 회사들은 정보 기초 구조에 대해 투자를 진행하여, 메모리 및 관리 관련 고객, 판매, 재고 및 회사 자원 방면의 각종 자료를 수집하기 위해 투자했다.

정확한 데이터와 데이터를 어떻게 올바르게 만들어야 할지, 현재 각 기업들이 직면한 일부 도전이다.

또 다른 도전은 이 수치에서 얻고 명확한 분석을 전달할 수 있는 방법이다.

최근 한 조사에 따르면 B2B 마케팅 관리자는'결정인원을 위해 정보 제공'를 B2B 의 5대 마케팅 도전 중 53%로'도량 마케팅 성과'가 가장 큰 큰 것으로 나타났다.

많은 B2B 사가 직접 고객의 정보와 거래 데이터를 수집한다.

그러나 현명한 정보전략의 기초는 이런 의식이다. 바로 회사가 맡은 역할은 가치 사슬에서 보여야 한다.

이에 따라 이들 회사의 지도자들은 고객 운영 상황 정보 및 고객의 고객 정보를 수집한다.

예를 들어 5년 전 미국 최대의 소비자잡지 출판사'시대'는 필리포 모리스 (Phillip Morris)의 후진, 각 발행상 데이터 통합, 전국적인 데이터베이스를 만들어 모든 상점 차원에서 잡힌 잡지거래를 포획하기로 했다.

소매 방면에서 어느 출판사의 고객은 도매상과 체인 소매상이다.

고객 관계를 유지하는 데 불구하고 상점급 판매 정보를 파악할 필요는 없으나, 이 정보는 출판사들이 배송과 고객 서비스 수준을 크게 향상시킬 수 있다.

이 외에도 이 데이터베이스가 가져온 이익은 그것보다 훨씬 크다.

생성된 거래 데이터는 일반적으로 매우 방대하다. 회사에서는 복잡한 소프트웨어 도구를 운용하여 출력 결과를 생성하고, 경영인에게 언제든지 해독과 행동의 근거를 제공하는 것이다.

‘ 시대 ’ 잡지의 분석도구는 각 고객의 제품마다 최적화된 재고 수준을 생성할 수 있으며, 이 회사의 모든 고객의 모든 소매점 식별 판매 기회는 가격과 판매 변화에 따라 판매와 수입의 변화를 추산해 다른 정보 해독 기능을 제공할 수 있다.

이처럼 ‘시대 ’는 자신의 운영을 최적화할 뿐만 아니라 고객의 사랑도 얻고 가치 있는 파트너라고 생각하며 자신들의 운영에 실질적인 견지와 가치를 가져다 줄 수 있다.

정보측에서 성공한 회사가 정보 가치 사슬을 만드는 데 능숙하고 원시 데이터를 명확하게 움직일 수 있는 결정을 세우는 과정이다.

《시대 》잡지의 성공은 그 분석과 IT, 판매, 시장 등 부문의 내부 협력에 의존하며 이 회사와 발행업체, 제3자 데이터 처리 회사 사이의 천의무도한 협력관계에 귀착된다.

정보기술을 이용해 경쟁에서 탈영된 회사들은 사실에 따라 결정을 내리고 강력한 비전을 가졌지만 정보가치 사슬의 각종 프로세스를 열심히 주목할 것이다.

회사가 데이터, 분석 기능과 분석 도구를 효과적으로 활용할 수 있다면, 전략적 경쟁 우세를 갖게 될 것이다.

많은 유명 B2B 사들은 이 우세를 가지고 있다. 그들은 서맥스 (CEMEX), 존 디르 (John Deere), 연방 택배 (FedEx) 와 공동 소포 서비스 (UPS) 를 포함한다.

4, 전략: 새로운 가치 공간 창조

제품의 동질화에 대항하는 투쟁에서 세 가지 통용 경로를 사용하여 줄곧 비교적 성공했다.

전반적으로 핵심 서비스나 제품을 핵심 제품의 차이화를 늘리기 위해 이 제품의 임의로 타이틀 제품으로 자리매김하는 것이다.

회사는 3개 차원에서 핵심 제품과 서비스의 가치를 비차별화할 수 있으며, 즉 분류, 정제와 묶음, 다음 4가지 결과를 초래할 수 있다.

핵심 가치: 핵심 가치는 종종 문제의 원인이고, 바로 한 회사가 제공한 제품과 서비스가 결핍되어 동질화 올가미의 차이성을 피하는 것이다.

고객은 이 회사와 다른 경쟁자들 사이에서 뚜렷한 차이가 보이지 않는다.

상대성 확장: 회사의 핵심 제품과 서비스를 통해 더 많이 확대할 수 있다