退職者は自分で退職面談に参加するかどうかを決める権利があります。

雇用主が退職者の返還を正当に要求できる書類や資料以外は、自分の持っている知識を移転させるよう強制することはできません。

どのような状況においても、積極的で建設的で成熟した方法は最良の効果を確保する「定海神針」であり、離職者が会社に役立つ知識と取引先連絡リストを楽しく移転させることができる。

会社の管理者から「誰も代われない」と言われたら、退職者に重要な知識を教えない言い訳として、企業はまたすべてを発掘して、仕事の円滑な引継ぎの機会を実現することができるということです。

そのため、組織のメンバーがこれらの機会を発掘するよう励ますべきです。

理想的な状況では、

退職面談の方式、タイミング、組織者を説明するために、成文的な政策が必要です。

一部の企業はこの責任を人力資源部の経験豊富な人員に任せています。

実際には、直線マネージャーや主管組織が退職して面談することもできます。

企業を代表して退職者と面談する人は一般的な仕事面談訓練を受けたことがあります。

どんな面谈も敏感で情绪的な面を持っています。これは会社を代表する方に、面谈を成熟に管理するように要求します。

大手企業では、

部は面談プロセスを設計し、面談マニュアルと文書を提供し、面談結果データを収集し、そして発見された問題、傾向、機会と提案を分析し報告し、特にこれらの発見が健康、安全、雇用法と責任に関わる問題に及ぶ場合。

退職アンケートや退職面談表を設計した場合、分析に使う文書として、問題をできるだけ「点数の計算ができる」または複数の選択肢に変換します。

書面で書かれた観点の多くよりも、面談の結果に対する分析が大幅に簡略化されます。

によると

面談フィードバック分析の結果、行動することが重要です。

退職面談フィードバックを行動に転化することは、プロセスの重要性と実施効果を検証・維持する重要な要素である。

通常、人力資源主管はこれらの問題を会社の取締役会またはCEOに提出する責任があります。

大きな会社であれ、小さい会社であれ、補完と予防行動（従業員の健康と労働環境の安全係数を改善するなど）の二つの行動をとることができます。