韓都衣舎の多段ジャンプ：ブランドを淘汰して孵化器に行くにはどの道を行けばいいですか？

個性的な韓風の位置付けによって、多種類の少量の生産のリズム、沈殿した6年間の韓都衣舎はすでにブランドの第一陣営をしっかりと占拠しました。しかし百日の紅がないことを使って、創始者の趙迎光は韓風の1株の木を抱くことができないことを十分に知っていて、ブランドとルートが熟した後に、急速に中間商人に変身して、弾力性のサプライチェーンと内部で孵化して開放のプラットフォームを構築します。これに対し、趙迎光氏は記者団に対し、「韓都衣舎の最初のモデルは、従業員内部の製品グループから子供ブランドを孵化させることであり、今は開放プラットフォームと言える」と述べました。最近のスタークVCの進出については、発起人の一人である任泉から見ると、このオープン型のビジネスモデルは彼を引き付ける重要なところである。

　韓風は代理購入から始まります

70後の趙さんが光を迎える創業の夢があります。韓国風のファッションから切り込んだのは、青年時代からです。

1993年に山東大学の韓国語学科に入学し、卒業後、対外貿易会社に就職し、1997年に韓国支社に派遣されました。韓国の盛んに発展した電子商取引は彼に深い感銘を与えました。これを自分の創業の方向としたいです。2002年に、彼は余暇の時間を利用してネットの店を作って買ってみました。韓国の化粧品、日用品、自動車用品などは全部売ったことがあります。基本的には、一年か二年ぐらいはやっています。

「代理購入をするのはルートメーカーの役割だけです。本当にやりたいのは自分のブランドです。しかし、これは敷居に入る問題に関連しています。」趙迎光は記者に対して、服装は多くの種類の中で敷居が比較的に低く、市場も十分大きいと説明しました。その上、当時韓流の服装が盛んだったため、「韓流」の若い女性が特に多く、「韓風の女装」は最終的に決められた位置づけとなり、2008年に正式に韓都服舎を発売しました。

第一年目の会社に閉じ込められた資源は有限で、チームを育成するために、やはり先に代理購入から始めます。韓国の数千のアパレルブランドの中から1000の品質とデザインのすべての良いブランドを選び出して、第1陣の40人のバイヤーチームを組織して、1人25ブランドを担当して、毎日担当のブランドの中から8種類の商品を選んで、編集者は店の中にアップロードして、このように平均的に毎日300余りの新型を架けることができます。

中間業者の位置付け

代理購入から自分で生産するまでメーカーの位置付け、どのように優良品質の供給商を探してずっと趙迎光に頭が痛いです。

その時の韓都衣舎は7人の小さい会社だけで、注文量が少なくて、大工場はまったく目に見えないです。アリババを通じて十数人の小工場を探して生産します。生地はもちろん高級品を使えません。生地市場から入る商品は安くて質が悪いです。

これは一つの例ではないです。インターネットブランドの多目的な少量で、生産の遺伝子を販売しています。ライン下のサプライチェーンとはマッチングしにくいことを運命付けています。消費者に一番直観的な体験は商品の間違いです。趙迎光は分析して、このままではブランドの取引先の粘度は下がって、引き続きますます高い流量のコストに生存空間を押し出されます。もし心を横にして優良品質の工場を探して大量に生産するならば、もし回転がうまくいかないならば、悪性の在庫を滞積させて、現金が流れるのは切断しますとも融通がきかないです。

この二つの困難をどう解決しますか？彼は機転を利かせています。小さなブランドはサプライチェーンに対して無力である以上、まずみんなの注文を一つにまとめて、工場にドッキングしてもいいですか？この中間の整合者は飲食業界の中央厨房のように、「仕入れ」を統一してサプライヤーをドッキングし、生産コストを低減します。各ブランドは先端の視覚とマーケティングに専念すればいいです。「韓都衣舎はこのような中間層の会社を作りたいです。」彼は記者に言った。

そこで韓都衣舎はまず「製品グループ」の運営構造で牛刀を試しました。これらの製品グループは製品の設計、視覚展示から、在庫管理、割引セールなどの個性的な一環まで、彼ら自身でアイデアを持っています。

しかし、「ブランド」の運営には資金が必要で、韓国都衣舎には配給規則があります。例えば、一つの製品グループ3人、一人当たりの初期限度額2万～5万円で計算すると、最大15万元で発注した元手として、来月のノルマは今月の販売量に直結して、多く売れば売れるほど、限度額が大きくなり、同時に会社は彼らと収益を分けます。逆に在庫が売れないと、来月は利用限度額がなくなります。ノルマが取れないということは淘汰されるということですか？趙迎光さんは、グループ間は自由に組み合わせられていますが、できなかったグループは自分で「分裂」して、人が他のグループに融合しています。いわゆる「競馬は相馬しない」ということは、会社が仕組みを通じて彼らの競争の積極性を引き出しているだけです。

販売で生産量を決める

しかし、韓都衣舎は最初は10個しかありませんでした。商品グループは相変わらず大きな注文ができません。趙は光を迎えて、最初の2年間の量変化の蓄積期間で、彼らの全体の規模はまだとても小さくて、サプライチェーンを昇格させる考えは先に置いておくしかないと率直に言います。その後、製品グループの数は増加し続け、2010年には1億近くの規模を達成し、IDGのリスク投資も得て、良質な生産工場に交換することができました。彼はスリルと言って、当時韓都衣舎は大型正規工場からの発注量にはまだ距離がありましたが、品質向上の関門に立って、注文量を押し上げざるを得ませんでした。瞬く間に増えた大量の在庫がその年の大きな損失を招いてしまいました。

続いてサプライチェーンの体系を最適化し、ファッションのニーズに合った快速反応を行います。趙迎光から見ると、インターネットブランドは生産の策略を販売しますが、実は大同小異です。少量の試水市場から、販売状況によって生産を組織します。この過程で誰がもっと遊ぶかを見ます。韓都衣舎のやり方は、新商品が登場して15日間はデータモデルによって分析された「爆、旺、平、滞」のランキングに入ります。平売金と延滞金については、伝統ブランドのようにセールシーズンになってから販売促進に来るのではなく、販売シーズンになったらすぐに在庫を整理して、回転を速めます。

「これには核心的な問題があります。伝統的な企業にサービスしていたサプライヤーを改造して、彼らに一定の生産量を販売するリズムで行かせます。」趙迎光は羽毛ジャケットを生産することを例にして、伝統服装企業は半年前に工場に注文しました。韓国都衣舎はセットの「4-3-3」のやり方で、工場に季節の服を生産させます。市場フィードバックを集めるための40%の注文書は伝統服装企業と同じです。

しかし、この柔軟な生産のリズムを工場に受け入れてもらいたいです。たとえ韓国の住宅が267の製品グループに成長しても、多くの注文書を持ってきます。これに対して、趙迎光氏は、韓都衣舎は工場の一臂の力を借りて、前期のマーケティング企画と製品企画を通じて、元々時間がかかっていた生地と補助材料を適切に準備して、生産能力を事前に工場に通知する必要があります。

また、工場の生産に協力するように励ますために、韓都衣舎は彼らを品質、納期、オファーなどによって総合的な評価システムを作り、1 Aから5 Aまでの等級に分けます。レベルが高くて、対応の帳簿期間が短いです。一番短いのは10日間だけで、一番長いのは40日間かかります。記者によると、現在韓都衣舎の工場は240社以上あり、そのうち60%から70%は会社の生産要求によって改造を完成したという。

ふ化しながら買収する

後端に工場を最適化したほか、韓都衣舎も先端にブランド規模を拡大し、「反哺」のサプライチェーンを提供しています。

趙迎光氏は南都記者に、当初想定していたように、製品グループが徐々に子供ブランドに孵化し、2012年から10以上が誕生したと語った。多くのアパレル企業と違って、上から下へと副ブランドを押して、韓都衣舎のサブブランドは会社レベルの工夫を凝らした企画ではなくて、主に製品グループの意欲と能力を見て、新しいブランドの位置づけも彼ら自身のものです。そして、会社は市場の方向によって指導と育成を与えます。

新ブランドについても同じように製品グループの資金配給制を採用していますが、限度額はさらに大きくなります。例えば、1年目に1000万円の販売目標を定めています。彼のロジックは、最初から15万でスタートして、何百万の水準を達成します。後ろのグループのメンバーの思想と能力はすでに検証されました。この時、会社はまたお金を投入して育てます。リスクは小さいです。そして、この十数個のブランドの中にはきっとずば抜けているものがあると信じています。「ここの頭は産業投資の意味があります。私たちは孵化プラットフォームであり、これらの新しいブランドの投資者です。」彼は南都記者に言った。

内部孵化よりも、既存のインターネットブランドに直接投資するほうが直接的で、韓国都衣舎にとって、買収や持ち株は全部可能です。選別基準において、趙迎光丸は市場の細分化の優れた者を決めています。位置付けの面では、自分のブランドと相補することができます。スタイルが似ていれば、確かに素晴らしいことをすれば、彼は収入のチャンスを見逃すことができません。例えば2012年には、韓都衣舎がオリジナルのデザイナーブランド「素縷」を買収し、今年も中老婦人服に専念する「艾茉」を低調に買収しました。

現在、韓都服舎はすでに少女服、淑女服、中高年婦人服、子供服、男装など全年齢の製品をカバーしています。スタイルもますます多様になりました。最初の韓風系から欧米系、東方系まであります。

オープンデザイナー

しかし、趙迎光はここで満足していません。彼はもっと「狂っている」という考えがあります。それはプラットフォームをデザイナーに開放することです。彼から見れば、優秀なデザイナーも孵化ブランドの潜在力株ですが、彼らの設計理念はいつも考えだけに留まります。テスト市場のコストが高すぎるため、誰がアイデアのために、わざわざ工場でサンプルを作って、生産します。

実際には、アクセスデザイナーは、注文量がより小さいため、品質、作業に対する要求がより高いというチャレンジです。趙迎光さんは、これは会社の規模の実力によって、大口の注文で工場と交渉するチップと交換できますか？工場が味を味わったら、デザイナーのこれはちょっと損をします。