中小企業の二極時代

編集者は2008年以来、珠江デルタ地域の多くの中小企業が相次いで倒産したり、生産地を移転したりしている。複雑な外部情勢の影響で、中小企業はすでに最初に抵抗と生存能力を失った経済グループになっている。

しかし不幸なことに、多くの試練が待ち受けている。

生存に苦しむ中小企業は、今は岐路に立たされている。

中小企業の経営リスクはますます各界の注目を集めています。2008年5月15日、「中小企業のリスク解消の道」フォーラムでは、政府、学者、金融機関などの各界の人々が集まり、国家のマクロ政策の解読、経済動向の分析、創業板の上場のきっかけ、市場機会の把握と拡大、企業の総合コストの低減などの面から、中小企業の経営リスクを解消するために計画を立てています。

現状のマクロ緊縮下の自己救済は長期的に見て、産業移転は産業角度の有効配置にすぎない。企業の立場から言えば、低レベルから高付加価値製品競争力のアップグレードを実現するのは最も安全な生存の道かもしれない。

寒波が襲った2007年末、珠江デルタ地区の靴業界の倒産について、多くの中小企業の主が最初に寒波到来を意識させました。

アジア靴業協会の統計によると、珠江デルタ地区で閉鎖された大中型靴企業はすでに1000社を超えています。

東莞では、5分の1以上の製靴企業が閉店しました。

靴企業が集中している恵東には3000以上の靴工場があり、二、三ヶ月の間に、中小型の靴製造工場、靴工場は四、五百軒を閉鎖しました。

この寒波の襲撃の下で、一部の企業は移動の道に足を踏み入れて、多くの中小企業は続々と中西部地区に向って、甚だしきに至っては東南アジア地区は生産基地を移転します。

外資系投資企業の撤退意欲が特に強く、香港工業総会の珠江デルタ香港商人に対する調査によると、現在約8万社の香港企業のうち、37.3%は全部または一部の生産能力を珠江デルタから搬出し、さらに63%を超える企業が広東に転出する計画を立てている。

香港の広東省の梁百忍経済貿易事務所の主任も「今後2年間、珠江デルタ8万加工貿易型香港企業はいずれも生死にかかわる選択に直面するだろう」と予言しました。

彼は香港企業に早く転換してアップグレードしたり移転したりするよう呼びかけています。早ければ早いほど行動すればいいです。

2008年の初め、この寒波は長江デルタと浙江一帯に吹き始めました。

中国中小企業協会の孫秀春秘書長によると、「地元の中小企業の発展も大きな挑戦に直面しており、多くの中小企業の平均利益は5%以下に減少しており、原材料価格への影響が比較的敏感で、輸出を中心とした企業があり、困難を乗り越えている。

現在、温州には30万社以上の中小企業があります。その中の20%の企業が倒産に直面しています。

浙江省のある地域では、もともと融資の劣勢にあった中小企業は、生死の境においてさらに厳しい資金難に直面しています。

孫秀春から見ると、地域的な中小企業の発展問題はいずれ他の地域に影響を及ぼし、さまざまな不利な要素の影響の程度が違うだけです。

船が小さいのはいいですが、船が小さいので大きなリスクを防ぐのは難しいです。

複雑な状況の下で、中小企業は真っ先に抵抗と生存能力を失った経済グループになるかもしれません。

「氷火二重の日は中小企業が大量に倒れている一方で、生まれ変わるタイプです。

中国中小企業協会の孫秀春秘書長は「積極的な面から、珠江デルタ企業はいくつかの変化が現れ、客観的にも企業のレベルアップを促し、立ち遅れた企業を淘汰し、実力のある企業が目立つようになった。

「珠江デルタで倒産した中小企業の多くは労働集約型でエネルギー消費が高い企業に属しており、ブランド意識が足りず、イノベーション能力が不足し、歪の道が欠けている。

市場の労働力、原材料、土地などの資源を再配分する場合、まず淘汰されるのは避けられない現象です。

このような状況の下で、重荷に耐えられない中小企業が生き残りたいなら、二つの道しか選べません。

そのため、一部の企業は遠く離れて他郷に行き、コストがもっと安い中国中西部、さらにはベトナム、カンボジアなどの東南アジア地区に至るまで、残した企業は苦しい産業のレベルアップ期間を過ごしなければならない。

「産業は低コスト地域に移転したが、段階的な解決だけで、5年から10年後には、今と同じ問題に直面するだろう。

「中国社会科学院中小企業研究センターの陳乃醒主任は、長期的に見て、産業移転は産業角度の有効配置にすぎず、企業の立場から言えば、低レベルから高付加価値製品の競争力のアップグレードを実現するのが最も安全な生存の道かもしれないと考えている。

「夕陽の商品は存在しません。夕日の技術と生産方式だけがあります。

「彼にしてみれば、世界の工場になるのは中国の経済発展に必ず必要な段階です。

しかし、最終目標ではなく、ルート、ブランド、技術を把握した後、産業のグレードアップは必至です。

「積極的に変革しない中小企業は淘汰され、産業のレベルアップによって支えられてきた企業は、試練の中で着実に向上し、より大きな発展空間を獲得し、業界内のリーダーにもなります。

「業界関係者はこのように分析しています。

外の脳を借りることは中小企業にとって、再生は苦痛です。

この過程の中で、どのように外脳を助けてモデルチェンジの過程を加速するのが明らかに近道です。

これまで中小企業のこの方面の態度はあまり良くありません。

国家発展改革委員会の王暁中小企業司副司長が言ったように、「我々の企業家はしばしば独立して戦う精神と勇気を持っています。

「中国中小企業協会の秘書の孫秀春さんは中小企業家たちを提案しています。」外部の脳と専門機関を十分に利用して、各種の資源を整合し、自分のリスクに対する抵抗力を高めています。

「彼女にしてみれば、社会経済と情報が急速に発展している今、誰もが通才・全才ではなく、スーパーマン・パーフェクトであるはずがない。

専門のサービス機構を導入して、企業の管理を向上させます。大企業だけではなく、中小企業はもっと必要です。

現在、多くの専門機関が中小企業市場を重視し始めており、それに対応するサービスや製品を提供しています。

同パートナーの王豊副総裁は、中小企業の管理面での需要に応えるために、中小企業の戦略パスモデルを開発した。第一に自分の管理能力を向上させ、第二は産業全体の重要な資源を獲得した。

しかし、現在の中小企業のためのサービスの仲介構造については、国家発展・改革委員会の中小企業司の王暁副司長は、まだ十分な改善がないと判断した。

「カウンセリングの内容には、中小企業の実際のニーズに合わないところがあります。

例えば、特定の分野と業界に対して全面的で権威のある情報サービスを提供できるかどうか、人材の選択において、真実で正確な価値判断を提供できるかどうか、これらはすべて仲介機構が完璧なサービスを提供する必要があります。

王黎明は、政府もどのように相談者と企業家の需要を結びつけることができるかを研究しています。最新の研究成果、管理手段、管理方法を中小企業に紹介しています。

中小企業のモデルチェンジの時代における機会を深く開拓し、中小企業のアップグレード戦略の出発点は依然として管理を行い、その次に産業内の資源の整合、産業地位の確立、資本力を接ぎ木した後の全面的な昇華である。

「最高の時代であり、最悪の時代でもあります。

ディケンズの前置きは今の中小企業の境遇をよく表しています。

インフレ、コスト上昇、マクロ緊縮などの不利な要素によって、多くの中小企業が生存危機に直面している一方、中国経済の上昇に伴って、一部の中小企業は中国の台頭の機会を借りて飛躍しているに違いない。

ある企業の社長が言ったように、「大勢が来ても止められない。台風が来ても豚は空に飛べる。

しかし、この機会を捕まえないと、必ず大勢を失うことになります。

「転換の機会」という時代は中小企業にとっては転換の時代であり、優勝劣敗の時代です。

「新華信正略危機策副総裁の林海峰氏は、最近1、2年のインフレは、中小企業の衝撃が大企業に比べて大きく、特に輸出をする中小企業は、広東、江蘇、浙江の一帯で、多くの中小企業が非常に深刻な経営困難に直面しており、甚だしきに至ってはすでに倒産しているものもあると考えている。

彼にしてみれば、最大の挑戦は総合コストの上昇であり、しかもこのコスト上昇は全方位、高比例である。

労働力生産コスト、資本コスト、原材料コストの上昇を含む。

これらのコストを総合すると、どの企業にとっても非常に鋭い問題です。

今私たちが直面している問題はハイエンド市場に転向することであり、このような基本条件も備えています。

林海峰氏は、ハイエンド製品の利益空間は同じ大きさで、消費コスト能力は比較的強いと考えています。

また、同等の価値条件では、ハイエンド製品の資源消費が比較的少ないため、企業経営の柔軟性が高く、リスクが比較的低い。

しかし、このような製品の高付加価値は天から落ちたものではなく、一定の自然要求があります。第一にブランド、技術、人材の特定資源に対して高い要求があります。第二に企業の運営システム、研究開発、生産、品質、購買はもとより高い要求を提出します。

「現在の転換は戦略的なチャンスです。

「林海峰さんは、今の時代に私たちが捕まえなければならないと考えています。

戦略アップグレード「この素晴らしい時代にありますが、中国の中小企業の現実を直視したいです。

君諮問グループのパートナーである王豊副総経理は、市場爆発の機会に、中国の中小企業がビジネスの実用主義管理の現実をもたらし、短期の利益の見返りを重視し、一般的に成熟したビジネスモデルと管理モデルがないと考えています。

これはすでに中小企業のレベルアップの致命的なボトルネックとなっている。

彼のビューでは、中小企業のアップグレード戦略の出発点は依然として管理を行うことであり、管理能力の向上は依然として中小企業の発展戦略の基礎である。

あなたと先ほどサービスした企業のケースは、中国の中小企業の戦略アップグレードのサンプルを代表しています。

この企業はジュエリー業界に従事しています。

中国のジュエリー業界は基本的にこのような現状です。業界全体の秩序が乱れています。一番秩序のあるところは海外ブランドに占められています。一番利益のある市場は香港のいくつかの会社に占められています。

「私達がこの会社を引き継ぐ時、第一歩はその管理基礎をしっかり固め、システムはその管理能力を高めることです。

王豊の紹介によると、この業界ではみんながコピーしたり、偽造したりしている時、この企業は2001年からデザイン部を設立し、上海交通大工芸デザイン学部の主任を招聘して、設計を担当しています。

また情報化もしており、ジュエリー業界初のERPシステム企業となりました。

管理の基礎をしっかり固めた後に、業界の資源を獲得して、産業の位置付けを実現するのは自然と納得がいくのです。

オリジナルのデザインに基づいて、2006年、バーゼル世界時計及びジュエリー博覧会において、この国際トップ会議に招待されて特別展示を行う中国ジュエリー企業として初めてです。

その後、資本の通路も開かれました。

今は業務上上場していますが、年内には深センの中小市場に上場できるかもしれません。

王豊氏は「この企業の発展過程を通じて、戦略的なアップグレードのルートがはっきりと見え、効果も明らかだ。

「革新的な命題は、戦略の進級が中小企業の前進方向であるというなら、革新は企業の前進の動力と触媒である。

もちろん、今の革新は技術、管理などの「伝統」の範疇だけではなく、企業経営の各段階にまで浸透しました。

林海峰さんは、革新というのは私たちが高投資をしなければならないということではないと思います。

多くの場合、一つの小さな業界にまたがる参考は往々にして思いがけない効果をもたらす。

トヨタの「可視化管理」は、アメリカのスーパーの経営理念を参考にしている。

年代、「生産管理ゴッドファーザー」と呼ばれた大野は、アメリカのスーパーを見学した。スーパーでは、商品の陳列が一目瞭然で、買い手と売り手、需要と供給が完全に透明であることを見て、ふと思いついた。

私の倉庫はなぜこのように管理できないのですか？

「可視化管理」という思想がここから生まれました。

もちろん、上記の例は方法が多いです。