職場の急速なアップグレードには資質が必要です。

の能力、衝突を処理する能力、革新能力、

実行力等。

ソニーでは、主動性を持つことが大切です。

ソニーの定义では、优秀な人材は决して言うことを闻くだけではなく、规矩な実行者です。

優秀な人材はソニーでまず思想と才能を持つべきで、その次に思い切って慣例を打ち破って自分の見解を提出します。

能力はまだ足りないです。外資企業は人材を高める時、他の人柄や職業道徳などのソフトな要素も考えます。

人は「素質のために採用され、個性のために解雇される」ということわざがあります。

GEであれば、信用はとても重要です。

良い業績と誠実さがあれば、向上の対象となります。いい業績がなくてもいい誠実な会社はあなたに第二のチャンスを与えます。いい業績がありますが、誠実さがない、または両方とも会社を離れることを要求されません。

ABBでは、従業員の「ソフト性」の能力も重視しています。

　　机会、机遇

外資系企業の発展期間によって、社員の昇進の機会が違います。

ある外資系企業が上海に進出したばかりの場合、国内政策の開放に伴い、中国では大股に拡大する時に、内部の従業員は能力があり、かつ基本的な基準に合致すれば、大幅に向上する可能性があります。

毎回の会社の拡張は、絶好の昇進のチャンスです。

しかし、外資系企業が国内での業務が比較的成熟していたり、戦略的に移転したりしたら、発展の重点を他の国や省や市に移転するつもりです。昇進の機会は相対的に小さいです。

絶えず現地の人材に重責を負わせ、彼らが中国本土の人材発展に対する承諾と関係があります。

多くの外資系企業の社員は、一定の段階に達すると、「天井」に不満をこぼしています。

実際、これは外資系企業の採用戦略と関係があります。

一部の外資企業は、会社の人材発展戦略を考慮して、高層管理職の大部分は海外から派遣されたもので、本土の人材は少ないです。

そこで、ある管理職が一定の段階に発展すると、ホワイトカラーの言う「天井」現象が現れました。

しかし、現在、多くの外資系企業はすでに人材の現地化を発展の重要な一部としています。

ABBのような管理層は、世界中の専門家を集めています。

ある業務が始まったばかりの時、ABBはまず国外からこの業務のベテラン専門家を中国に派遣してきて、現代化管理方法をすべての中国で投資する企業に導入して、現地の潜在能力のある人材をだんだん育成してきます。

人材の現地化はABB社の重要なものです。

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担当編集：vi